跟著藍(lán)狙，用互聯(lián)網(wǎng)思維重新玩一遍快消品

大單品策劃、新媒體傳播、新渠道拓展

樹大招風(fēng)，中國人總喜歡“槍打出頭鳥”。娃哈哈這幾年就因為業(yè)績下滑，被媒體以偏概全，戴上“老舊、過時”的企業(yè)形象。各大媒體、專家，紛紛把焦點放在娃哈哈產(chǎn)品老化、品牌老化、業(yè)績下滑等營銷問題上，提出“自以為是”的觀點，仿佛一定要把娃哈哈從山上拉下來，才會甘心。人們陷入了集體式的心理狂歡——等待著、期待著，看第一名掉下來，看它摔得很慘。

實際上，鮮有人能夠真正理解娃哈哈，看到娃哈哈實際的成就，能夠真正體會巨象的不易。娃哈哈的成長與發(fā)展，值得中國快消企業(yè)集體學(xué)習(xí)和借鑒。

一、娃哈哈是白手起家最經(jīng)典的案例。

娃哈哈成立于1987年，和農(nóng)夫山泉的發(fā)家類似，娃哈哈最早只是杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)的經(jīng)銷部。農(nóng)夫山泉最早也是從經(jīng)銷商起家，有緣的是農(nóng)夫山泉最早剛好是娃哈哈的經(jīng)銷商。娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后，當(dāng)年已經(jīng)42歲，他帶領(lǐng)兩名退休老師，拉著“黃魚車”，奔走在杭州的街頭?？恐?4萬元借款，代銷汽水、棒冰及文具紙張，賺一分一厘錢起家。第二年，娃哈哈為別人加工口服液，第三年才成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠。

娃哈哈初期的發(fā)展，起源于產(chǎn)品力的創(chuàng)新。1989年，娃哈哈開發(fā)娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，依靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告和有效功效，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值就已經(jīng)突破億元大關(guān)，完成了原始積累。

1991年，為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，滿足市場需要，娃哈哈兼并了杭州罐頭食品廠，隨后娃哈哈食品集團(tuán)公司成立。1991年企業(yè)產(chǎn)值首次突破億元大關(guān)，達(dá)到2.17億元。兼并取得成功，娃哈哈解決了產(chǎn)能不足的問題，初步形成規(guī)模。

1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一。1997年以來，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、非常貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，使娃哈哈實現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強(qiáng)的飲料企業(yè)。

白手起家，依靠優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和廣告，快速打開市場。并緊跟國家政策，精準(zhǔn)扶貧和對口支援，快速做大做強(qiáng)。不但幫助了落后地區(qū)發(fā)展經(jīng)濟(jì)，帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，娃哈哈也順利完成了全國的工廠布局，為全國市場發(fā)展奠定了生產(chǎn)基礎(chǔ)。

在“非典”疫情結(jié)束后，宗慶后搶在競爭對手之前將大批飲料送到零售終端，使銷售實現(xiàn)了16%的年增長，公司營業(yè)收入突破100億元大關(guān)，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。

2006年，娃哈哈總資產(chǎn)達(dá)56億元，當(dāng)年利潤10.4億元。2007年娃哈哈營業(yè)額超250億元。2008年銷售額突破300億元大關(guān)。2010年，宗慶后被評為福布斯中國首富，財富總額為534億人民幣。2011年，全年集團(tuán)公司實現(xiàn)營業(yè)收入678.55億元。2012年，67歲的宗慶后再次成為中國首富，財富總額為630億人民幣。2013年，娃哈哈營業(yè)額782.8億，全國快消品行業(yè)營業(yè)額第一名。但是自2014年開始，娃哈哈企業(yè)受金融危機(jī)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，再加上大單品創(chuàng)新不足，下滑嚴(yán)重，累計暴跌327億。

2014年720億元。2015年494億元。2016年529億。2017年，營收縮減至456億元。2018年，業(yè)績首次增長，為468.9億。2013-2017年，5年營收縮水超320億。網(wǎng)絡(luò)上鋪天蓋地的負(fù)面信息，均出自這幾年。

二、大單品的陸續(xù)崛起，成就了飲品第一巨頭的江湖地位。

分析問題，一定要分析源頭?？煜菲髽I(yè)的發(fā)展，永遠(yuǎn)是基于產(chǎn)品。產(chǎn)品是品牌的根基。娃哈哈公司初期的發(fā)展，已經(jīng)如今的領(lǐng)導(dǎo)格局，離不開大單品的貢獻(xiàn)：娃哈哈AD鈣奶、爽歪歪、營養(yǎng)快線、八寶粥、純凈水，五款產(chǎn)品占據(jù)了半壁江山。

1989年，娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液上市。這款產(chǎn)品銷量到底多好，我們用一個數(shù)據(jù)對比就可以看出來。1991年，娃哈哈兼并杭州罐頭食品廠，拿出的現(xiàn)金是8000萬。剛成立2年，就能拿出8000萬流動資金，可見兒童營養(yǎng)口服液的銷售額和利潤是多么驚人?，F(xiàn)階段，有哪家企業(yè)的產(chǎn)品，2年的盈利能力能趕得上娃哈哈兒童營養(yǎng)液呢？

1992年，娃哈哈八寶粥上市。2014年一年的產(chǎn)值就高達(dá)57.25萬噸，年銷售額突破39億。八寶粥一直是娃哈哈產(chǎn)品線中的元老和常青樹。

1995年，娃哈哈開始嘗試做水。生產(chǎn)瓶裝水，娃哈哈純凈水。1996年，娃哈哈純凈水銷售額達(dá)到1億，在瓶裝水市場份額第一。2000年，市場份額高達(dá)20億元。至2017年累計銷量達(dá)783億瓶的娃哈哈純凈水。

2005年，娃哈哈營養(yǎng)快線上市。2009年，營養(yǎng)快線單品營業(yè)額突破120億，2014年高達(dá)153.6億。占娃哈哈所有產(chǎn)品營業(yè)額1/4，超越“中國第一罐”王老吉營業(yè)額。

根據(jù)公開資料整理發(fā)現(xiàn)，娃哈哈AD鈣奶、營養(yǎng)快線、純凈水，三款大單品，為娃哈哈貢獻(xiàn)超過2133億。核心大單品近幾年的銷售業(yè)績下滑，是導(dǎo)致娃哈哈營收整體下滑的重要原因。以營養(yǎng)快線為例，在2014-2016三年間，銷售額分別為153.6億元、115.4億元、84.2億元，而養(yǎng)快線在高峰時期的年銷售額曾達(dá)到200億元。

大單品奠定企業(yè)在行業(yè)的江湖地位。2018年娃哈哈總業(yè)績?yōu)?68.9億，在飲品行業(yè)依然是行業(yè)龍頭。農(nóng)夫山泉2018年的營收209.11億元，209.11億元與468.9億元差距可見一斑。中國目前為止，有多少快消品品牌，業(yè)績在400億以上的？雖然娃哈哈這幾年再無大單品勝出，但是憑借著過去的五款大單品，依然可以傲立群雄。

三、娃哈哈致命的三大中年危機(jī)

自2013年以來，娃哈哈的營收斷崖式下滑，娃哈哈遭遇了致命的三大中年危機(jī)：

1、品牌人群、品牌思維、品牌傳播已經(jīng)老化

百度百科是如此來定義品牌老化的：由于內(nèi)部或外部的原因，品牌在市場競爭中知名度和美譽(yù)度下降、銷量萎縮、市場占有率降低等品牌衰落現(xiàn)象，均稱為品牌老化。品牌老化最突出的表征之一是高知名度和低認(rèn)知度。處于這個境地的品牌，往往有這樣一個特點:提起這個牌子人人都知道，即知名度已經(jīng)相當(dāng)高，但在買東西時就不記得了，或者是記得起，但無購買沖動。

“喝了娃哈哈，吃飯就是香”伴隨著這個廣告，娃哈哈第一代主流兒童消費者——80后長大了,如今的80后均已奔四，首批消費人群已經(jīng)人到中年，自身對健康的認(rèn)知已經(jīng)成熟，自己少喝飲料，也逐漸開始教育自己的孩子少喝飲料！

我們首先要弄明白一個問題：在消費者心中，“娃哈哈”到底是一個兒童品牌，還是一個成年人品牌呢？回答這個答案，盡量用數(shù)據(jù)證明。

藍(lán)狙公司在對娃哈哈電商和搜索指數(shù)等數(shù)據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，娃哈哈的購買人群、搜索人群，多半是年輕人。這和娃哈哈當(dāng)初發(fā)家時的人群定位吻合。年輕人才是娃哈哈的主流消費人群。

可是，我們會發(fā)現(xiàn)近年來娃哈哈推出的諸多產(chǎn)品，大部分都不是針對兒童的，而是針對成年人的產(chǎn)品。比如酵蘇、黑茶、咖啡、涼茶等。包裝設(shè)計非常尷尬，又想追求年輕化，又有成熟的元素。在品牌代言上，娃哈哈董事長對早期助力娃哈哈發(fā)展的明星情懷深遠(yuǎn)，純凈水代言人王力宏25年不變。最終導(dǎo)致娃哈哈在產(chǎn)品研發(fā)、品牌傳播上，略顯尷尬。什么都想要，什么都抓不好。

在月活用戶1.07億的嗶哩嗶哩平臺，輸入娃哈哈搜索出的視頻，很多還是之前的廣告，還有就是董事長的女兒宗馥莉在接受記者訪談時，坦言不喜歡王力宏的視頻。宗馥莉作為一個年輕一代人，她認(rèn)為這個25年前的明星，早已經(jīng)老了。

不只是對新媒體滲透能力較弱，在新媒體面前，娃哈哈的應(yīng)急公關(guān)能力也明顯落后，“營養(yǎng)快線是用膠做的”這類的可笑謠言竟成為營養(yǎng)快線最大的銷量墳場。宗慶后老爺子面對媒體也是十分氣憤，卻并沒有有效的手段對新媒體進(jìn)行影響干預(yù)，品牌傳播力相當(dāng)落后。

2、多元化品牌帶來的認(rèn)知危機(jī)。

《定位》這本書，講到了品牌多元化的危機(jī)。消費者的認(rèn)知有限，每個品類最終會有1-2個品牌勝出。作者不建議企業(yè)品牌多元化，如果企業(yè)想進(jìn)入新品類，推薦啟用新名字，新品牌。甚至為此成立新公司、新事業(yè)部、新團(tuán)隊、新渠道。

阿里巴巴比百度在品牌多元化上的智慧要大得多，阿里集團(tuán)每一個項目，均有一個獨立的品牌名字，比如支付寶、高德地圖、淘寶、天貓、螞蟻金服、盒馬鮮生。但是百度的新項目，更喜歡透支百度品牌，如百度地圖、百度新聞、百度指數(shù)、百度百科。最終，阿里的資產(chǎn)越來越大，百度這幾年自然進(jìn)入了中年危機(jī)。

娃哈哈在品牌戰(zhàn)略上，和百度犯的錯誤類似。所有的新品，均打折娃哈哈品牌上市，最終透支了娃哈哈的品牌資產(chǎn)，新品這幾年勝出者寥寥無幾。娃哈哈推出格瓦斯，最終退市，比不過小品牌秋林。娃哈哈推出啟力功能飲料，2億廣告費用打水漂。娃哈哈推出蘇打水，目前依然賣不過明仁、小趣。娃哈哈推出碳酸飲料，元氣森林卻市場碾壓。

娃哈哈在2013年進(jìn)入鼎盛時期，可以碾壓任何中小企業(yè)。任何強(qiáng)大的品牌，都會相信品牌效應(yīng)。多元化短期內(nèi)創(chuàng)造的收益，會蒙蔽長期發(fā)展的弊端，最終造成了品牌認(rèn)知的弱化。這幾年，娃哈哈很多新品，經(jīng)銷商代理后多半不動銷，就是現(xiàn)實的證明。希望娃哈哈品牌不要成為“有名無實”的品牌名，只有聲量，沒有銷量。

3、成也蕭何，敗也蕭何。娃哈哈聯(lián)銷體，正在積聚新型危機(jī)。

得渠道者得天下，關(guān)于宗慶后的渠道商業(yè)智慧，國外的研究者發(fā)明了一個“編織大師”的詞匯，專門用來形容他對強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)的超?？刂屏Α?/span>

20年前宗慶后一手創(chuàng)立的渠道聯(lián)銷體，借助全國的客戶，以及客戶占有的資金、市場、倉儲及配送體系資源，使得宗慶后掌控了一張遍布全國各地的銷售終端營銷網(wǎng)，包括8000多家一級批發(fā)商以及16萬家二級、三級批發(fā)商。這張網(wǎng)密不通風(fēng)，有效抵擋住了可口可樂等國際飲料巨頭的進(jìn)攻。

可是，任何事物都有它的發(fā)展周期，如今長盛不衰的聯(lián)銷體，出現(xiàn)固化跡象。娃哈哈中部省份的一位經(jīng)銷商透露，近年來全國出現(xiàn)了不少銷售業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商相互欺壓的情況，“銷售人員要求經(jīng)銷商全產(chǎn)品項銷售，降低了經(jīng)銷商的有效銷售能力。另一方面，為了回款和完成銷售指標(biāo)，部分經(jīng)銷商低價處理、竄貨，打亂了娃哈哈市場價格體系?！薄安糠咒N售經(jīng)理腐敗，為了一己私利，向經(jīng)銷商胡亂壓庫存，亂開客戶，并有中飽私囊的現(xiàn)象?！?/span>

這些都是企業(yè)發(fā)展到一定程度或多或少會出現(xiàn)的問題，制度的規(guī)范程度與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思維是高度一致的。雖然娃哈哈高層已意識到了這種危機(jī)感，娃哈哈也進(jìn)行了較大規(guī)模的內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革，但其效果如何，仍有待時間觀察。

除了內(nèi)生的問題外，對娃哈哈聯(lián)銷渠道產(chǎn)生沖擊的，還在于外部環(huán)境的變化，伴隨著人工成本和倉儲成本的增加，整個聯(lián)銷體顯得不再經(jīng)濟(jì)。而且現(xiàn)代渠道正擠壓甚至威脅取代傳統(tǒng)渠道。國際賣場、標(biāo)準(zhǔn)式賣場與連鎖便利店、社區(qū)店和電商，讓批發(fā)與流通渠道商生存空間無限縮小。

外部環(huán)境不斷變化，尤其是互聯(lián)網(wǎng)下的今天，新媒體不斷刷新人們的消費認(rèn)知與消費習(xí)慣，今年雙十一的電商銷售，一小時三分鐘銷量就已超1000億。明明白白告訴所有人，傳統(tǒng)的銷售變了。傳統(tǒng)的銷售渠道、銷售方式也需要變了！

如今的娃哈哈，整個境況，很像杜甫的《登高》一詩：“風(fēng)急天高猿嘯哀, 渚清沙白鳥飛回。無邊落木蕭蕭下,不盡長江滾滾來。萬里悲秋常作客,百年多病獨登臺。艱難苦恨繁霜鬢, 潦倒新停濁酒杯?！?/span>

56歲的杜甫，漂泊半生，終于有了溫暖的上司和朋友，在夔州自己買了一點良田，40畝果園，和家人參加勞動，并且管著公家的一百頃公田，小有安定。杜甫見證了唐朝的繁榮，得到了天子的接見（正如娃哈哈經(jīng)歷過的輝煌）。但是他鄉(xiāng)雖好，不是故里?？粗蹏奈C(jī)發(fā)生，卻無能為力。一生努力報效國家，卻四處顛沛，如今歲月侵蝕了自己的身體，困頓多愁，未來如何，難以預(yù)料。

無數(shù)的品牌、競品，海量的資本，網(wǎng)絡(luò)暴力，新渠道、新媒體，瘋狂撩撥侵蝕著娃哈哈曾經(jīng)締造的江山偉業(yè)。未來娃哈哈能夠發(fā)展到哪一個地步，宗老爺子還有多少輝煌可以重塑，我們只能靜待歲月呈現(xiàn)。

作者：劉大賀

協(xié)助整理：付學(xué)佳

上海藍(lán)狙公司董事長、中國移動互聯(lián)網(wǎng)營銷專家、大單品策劃專家、《抖音營銷系統(tǒng)》書籍作者、中國食品報品牌研究院理事、中國海洋大學(xué)雙創(chuàng)導(dǎo)師、原納食集團(tuán)創(chuàng)始人。